Roberto Fulcherberguer, presidente da Via, dona de Casas Bahia e Pontofrio (que mudou o nome para Ponto), prevê gargalos no crescimento do comércio online brasileiro. “Começa a se deparar com um consumidor que às vezes nem tem conta bancária. Como vão consumir no online?”, diz o executivo. A empresa, que passou por uma transformação digital acelerada na pandemia, vai enfrentar com crediário digital, segundo ele.

Como fica a Via após mudar o nome? Quando chegamos em 2019, tinha uma grande transformação a fazer. Tinha dúvidas se a empresa ia conseguir ser digital e ser forte no marketplace \shopping do varejo virtual em que as grandes marcas abrigam outros vendedores]. Demos uma grande volta na companhia.

Quando chegou a pandemia, não éramos online, viramos. O maior desafio era mexer na cultura de mais de 20 mil vendedores. O consumidor também não era online na maioria do Brasil. Ter o vendedor nesse meio foi fundamental, com o Me chama no Zap. No marketplace, finalizamos 2020 com 10 mil sellers \[quem usa o marketplace para vender seus produtos] e hoje temos mais de 50 mil cadastrados.

Olhando para tudo que a companhia tem, o varejo ficou pequeno. Deixamos de ser uma varejista tradicional que comercializa bens de consumo para virar uma plataforma de relacionamento com o cliente. Temos uma plataforma de crédito que agora virou online, e ninguém tem isso.

Hoje, o online é cerca de 10% no Brasil. Quando vira 15%, começa a se deparar com um consumidor que às vezes nem tem conta bancária. Como vão consumir no online? Conosco vão porque já fazemos o crediário. Agora é digital. Tem uma plataforma de serviços financeiros que vai funcionar tanto para o consumidor final quanto para os sellers. Vamos começar a financiar os sellers.

E a logística? Temos uma plataforma que já chega no Brasil todo hoje. Fazer logística para 10% do Brasil é simples. Mas fazer para 100% do país são outros 500. Neste ano, só não entregamos em 15 municípios no país. Temos mais de 95 milhões de clientes na base e queremos levar outras coisas para eles. Somos companhia de logística, de crédito, o banQi \[banco digital da Via] está crescendo exponencialmente. Daí veio a nossa decisão do nome da Via, que é via de acesso.

Se o vendedor finalizar uma venda de WhatsApp dentro da loja, ela é contabilizada como venda física? É online. Está cada vez mais difícil dizer de onde vem a venda porque ela está mais multicanal. Às vezes, o consumidor começa na loja e termina no online ou vice-versa. Para nós, isso já está irrelevante, mas o mercado ainda vê como relevante de onde está vindo a venda.

A unidade de faturamento é o que define a venda. Tem muita crença no mercado de que o player forte é o online. E a nossa crença é diferente: o forte é ser multicanal. Quem vai definir a jornada é o cliente.

No nosso caso, temos mais de 1.100 lojas que nos traz isso. E a loja virou centro de relacionamento com o consumidor e hub logístico para ele receber, retirar e devolver. Quem não tem essa solução tem um desafio. A Via tem 1,2 milhão de metros quadrados de centro logístico, mas não basta. Está longe do consumidor. Quando faço a entrega a partir da loja, ela custa 30% de uma entrega do centro de distribuição.

No mês passado, a Anatel enviou comunicado aos grandes marketplaces exigindo cuidado com seus sellers por causa de produto pirata deles. Vocês receberam? Não, mas faz todo o sentido. Para nós esse cuidado está dado. Marketplace é um negócio que analistas e investidores dizem que tem de ser forte. Mas tem que ser forte com muita calma, porque se o consumidor faz uma compra que não deu certo, ele não quer saber de quem foi. Ele está comprando no marketplace. Estamos tendo um baita cuidado nesse aumento de sellers para não ter esse tipo de problema. E a vantagem de ser o último entrante é que você já vê o que está dando certo nos outros.

Tem tecnologia para isso? Não é só tecnologia, é muita checagem. Se o seller burlar, descredenciamos. Estamos criando uma universidade do seller, que é um varejista pequeno. E nós sabemos o que é ser um varejista. Então, por que não ensinamos para eles? Estamos criando programas para treinamento dos sellers. Vamos ajudar para que ele vire um varejista mais estruturado. Não adianta só o nosso time estar treinado. Tenho que treinar os sellers que estão entrando para a base.

E a quebra na cadeia de fornecimento por causa da pandemia? Em setembro, colocamos todas as compras desse ano inteiro. A indústria começa o ano já sabendo quanto da produção está vendida. Com isso, ela tem a vantagem do planejamento, e nós, a do abastecimento. Tomamos a decisão estratégica no início da pandemia de subir os estoques, porque em março entendemos que os varejistas pararam de receber mercadoria. Entendemos que ia ter o problema de abastecimento. E acertamos. Está começando a ficar mais equilibrado. Já está mais claro o que falta, o que não falta e o quanto vai ter.

Sentiram de reflexo do auxílio emergencial? A maior concentração do uso do auxílio foi no Norte e Nordeste, onde temos menor presença. Grande parte foi para alimentação e dívida antiga. A porção que veio para o nosso negócio não foi grande. Quando caiu para R$ 300 e para zero, não teve impacto nas vendas. Mas, no nosso caso, tem uma diferença porque estamos ganhando muito market share. Pode ser que outros tenham sentido.\
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Fonte: [UOL