A BBM Logística anunciou recentemente um fato relevante ao mercado: a chegada de Antonio Wrobleski à cadeira de presidente da companhia. Porém, apesar da novidade, a relação entre o executivo e a BBM não é recente. Ele atua na companhia desde 2013, quando iniciou o projeto de expansão que, ao ser concretizado em 2017, alçou a BBM ao posto de um dos maiores operadores logísticos do Mercosul.

A carreira de Wrobleski é longa. São mais de 40 anos de jornada profissional, que inclui passagens marcantes por companhias como DHL, Hertz e Ryder Intergated Logistics – experiências que, segundo ele, foram elementares para a construção do modelo de negócio proposto e implementado na BBM.

Em entrevista exclusiva à MundoLogística, o executivo comentou esse novo momento da companhia e reforçou que, apesar da mudança na cadeira mais importante da empresa, não se trata de uma ruptura, mas sim de uma continuidade do que é prioritário na agenda da BBM. Wrobleski também falou sobre as perspectivas para os próximos anos e a importância de a logística brasileira se alinhar ao conceito de partnership.

Leia na íntegra!

MUNDOLOGÍSTICA: Vamos começar pelas novidades: você é o novo presidente da BBM Logística. Mesmo estando no conselho da companhia desde 2015, e com mais de 40 anos de carreira, como você encara esse novo momento na companhia?

ANTONIO WROBLESKI: A BBM foi uma empresa muito bem levada até esse momento, muito voltada para aquisições e, assim, teve um crescimento estrondoso. Isso é algo público e notório. Nós estamos vivendo um momento muito especial no Brasil, de inflação alta, juros altos, falta de dinheiro e coisas parecidas. Isso é igual para todo mundo. Então, onde nós vamos distinguir? Onde vamos ser melhores que os outros? Bom, nós vamos ser melhores em processos, tecnologia e pessoas. Esse é o mote que querem firmar e, cada vez mais, olhar para frente. Tudo está mudando muito, em termos de tecnologia e nós estamos atualizados hoje, mas é muito provável que, daqui a dois anos, não estejamos tão atualizado se não continuarmos trabalhando nesse escopo. Já em processos, é algo que mexemos todos os dias e as pessoas são o nosso viés. Então a ideia é essa, vamos trabalhar esse tripé que já vinha sendo trabalhado, fortalecendo e tornando-o maior.

O peso da tecnologia tem sido muito presente na imagem da BBM nos últimos anos e também é um elemento muito forte na sua jornada profissional. Como você, estando na presidência, pretende fortalecer essa relação entre a tecnologia e as operações da BBM?

É um fator muito importante. A BBM tem 27 anos, mas teve um segundo nascimento em 2017 com a entrada da Stratus [fundo de investimentos]. Então, quando falo no conceito de partnership, é pensando nisso: o que nós, enquanto operador logístico, pode fazer para reforçar a tecnologia? Primeiramente, o operador logístico, em si, é uma empresa de tecnologia. Não dá para admitir mais empresas que não tenham, por exemplo, o conceito de digitalização implementado. Por isso, queremos, efetivamente, fazer com que a tecnologia se torne um mote junto ao nosso cliente e que ele possa usar isso não on demand, mas sim no planejamento estratégico dele. Hoje, já temos alguns cases muito interessantes nesse sentido e queremos reforçá-los. Ou seja, desejamos que o partnership seja realmente a palavra-chave entre nós. E não existe partnership se não existir tecnologia e digitalização.

Você parece muito empolgado falando sobre esse conceito de partnership, mas costuma dizer que o Brasil ainda não descobriu a logística nesse sentido. Por que você acha isso e quais seriam os passos para que a logística brasileira pudesse se apropriar desse conceito?

Acho que isso é uma evolução natural que vai começar a se fortalecer no Brasil. Eu sempre dou um exemplo relacionado aos grandes operadores dos Estados Unidos. Quando, por exemplo, um produtor qualquer – seja ele de eletrodomésticos, computadores etc. – vai lançar um produto, a logística faz parte do projeto de lançamento. Ou seja, o embarcador discute com o operador questões como estoques mínimos, quantidade de dias de delivery e assim por diante. Juntos, eles traçam um plano de otimização e melhoria da cadência do produto, saindo da fábrica até o mercado. O Brasil tem muitos problemas que sempre falamos que iremos solucionar, como infraestrutura, falta de investimento, alta de juros, e, dentre outros, mas se eu me unir com o meu cliente, esses fatores que citei podem se tornar menores. Isso porque agrego para o meu cliente e vice-versa. Na minha vivência, até hoje não houve uma preocupação muito grande com isso. E as pessoas sempre confundem e dizem para “fazer BID”. É claro que o BID é importante, pois todo mundo quer o melhor operador pelo melhor preço. Mas, muito antes disso, é preciso entender o que o cliente pretende com aquele produto. Talvez seja o caso de aumentar o cross docking e fazer com que o produto chegue mais cedo na mão do cliente. Porque tem também o turn over. Por exemplo, se você olhar para dentro dos armazéns do cliente, há dez anos um armazém eficiente fazia três turn overs por mês. Hoje, existem armazéns fazendo sete ou oito turn overs por mês. Isso é eficiência na ponta, mas não dá para pensar em nada disso se não houver um sistema bem implementado. Desde 2018, a BBM está desenvolvendo uma plataforma digital em parceria com a TOTVS. Seremos o único operador logístico do mercado com uma plataforma digital e, já neste ano, teremos o primeiro TMS digital do Brasil. Mas isso tudo só é possível se tivermos boas parcerias com os clientes. Existe disponibilidade e vontade, mas é preciso “processualizar” isso.

Falando especificamente sobre a sua trajetória na BBM, como essa relação se construiu e culminou na sua chegada à cadeira de presidente?

Comecei na BBM em 2013, quando ainda era uma empresa familiar conduzida pelos Battistella, com um propósito: preparar a empresa para a ida ao mercado. Em abril deste ano, eu faço dez anos de [carreira na] BBM e, nesse período, foi construída uma relação muito saudável, com muita confiança e que resultou na vinda de um fundo de investimentos que efetivamente olhou para o futuro da empresa nos próximos dez anos. Estruturei o primeiro conselho consultivo da companhia, que em 2017 passou a ser um conselho de administração. Nisso, começamos a tentar acessar o IPO [Initial Public Offering] e a preparar a empresa junto à CVM [Comissão de Valores Imobiliários]. Estamos praticamente prontos, mas o IPO não é o nosso foco, e sim uma das ferramentas. Somos um barco e temos várias ferramentas dentro dele para estarmos preparados. O fato é que a empresa teve a liderança de pessoas       muito inteligentes e focadas, que são os fundos de investimento, para que estivéssemos no momento em que estamos agora. É uma relação de confiança – e tem que ser.

O modelo atual da BBM, em relação à atuação e posicionamento no mercado, é um projeto seu. Como você identificou esse potencial na companhia?

Eu vinha em uma experiência interessante. Estive na Ryder desde o início da companhia no Brasil. Nós basicamente construímos a companhia aqui. Antes disso, fui country manager da DHL e fui diretor-executivo da Hertz. Mas, na Ryder, eu fiz algumas consolidações. Juntei três empresas em uma única e montei uma empresa [o investidor anjo AWRO]. Em 2013, fui indicado por um CFO para uma conversa com a BBM e começamos o processo, que se consolidou com a chegada do fundo de investimentos em 2017 porque não é um processo que nasce de um dia para outro. Então, o que fizemos foi aproveitar a competência que foi adquirida em grandes empresas – em duas delas, fui o construtor da marca no Brasil – e usamos isso a nosso favor.

A BBM encerrou o ano de 2022 com resultado recorde na história da companhia – R$ 2 bilhões de receita de vendas –, mas as empresas de logística ainda estão cautelosas após questões como guerra da Ucrânia e outros fatores que afetaram principalmente o valor do diesel. Na sua visão, quais as perspectivas para a logística brasileira nos próximos anos?

A mesma que a maioria das indústrias tem no Brasil. Acho interessante entender o seguinte: em empresas grandes e sérias, a pessoa de logística é diferenciada. Ela conhece vários segmentos do mercado, uma vez porque opera com todos. Na BBM, por exemplo, nós operamos desde florestal e celulose ao automotivo. E a principal condição para se fazer isso é entender o cliente. Digo sempre que não se pode viver um problema sozinho. Se você vive em um país com uma infraestrutura maravilhosa e não consegue ganhos por não saber operar, você tem um problema. Mas se você vive em um país com infraestrutura precária e um investimento baixo, isso é um problema de todos. Vivemos num ambiente competitivo, de inflação e de juros altos, que atinge a todos. Algumas empresas podem ter mais ou menos vantagens nesse sentido, mas, no geral, a alta de juros é ruim para todo mundo e não só para os operadores logísticos. O que temos que fazer é buscar eficiência e eficácia dentro desse ambiente. Isso nós já fazemos. Temos a melhor equipe de gestão em operadores logísticos no Brasil, um grupo muito forte, preparado e coeso. Aliás, isso é algo que conseguimos construir: a coesão de ponta a ponta. Quando falo em pessoas, esse é o nosso desafio, queremos que a nossa ponta nos enxergue da mesma forma que o mercado. Olhamos pessoas dos dois lados: do cliente externo e interno. Temos também um conselho de administração fantástico, com diversas experiências, e isso tem ajudado a empresa. Há um ano, começamos o programa de Conselho Itinerante, um conselho de administração composto por sócios e independentes que saíram dos escritórios e foram para as pontas. Fizemos reuniões do conselho dentro das operações em Porto Alegre (RS), Belo Horizonte (MG) e Curitiba (PR) e, com isso, trazemos pessoas com diversas expertises para vivenciar outras experiências. Isso tem sido ótimo e trazido muitos frutos.

Esse tipo de mudança na cadeira mais alta da companhia faz o mercado se perguntar sobre os próximos passos. Então, além do que falamos, o que se pode esperar da BBM? Existe alguma novidade que você possa adiantar?

A ideia é fortalecer tudo isso. É preciso entender também que não houve nenhuma ruptura com o André Prado. Ele está no comitê de Tecnologia da empresa e em alguns projetos especiais. Temos formatos de direção que podem ser um pouco diferentes por sermos pessoas diferentes, mas o que o mercado pode esperar é uma empresa que está buscando mais rentabilidade e que prevê crescimento forte em 2023 e atuação em novos mercados. Hoje, temos quase 6 mil funcionários e mais de 8 mil clientes, o que é muito relevante em termos de tamanho. E nós vamos da colheita no campo ao processamento e entrega do produto final via last mile. Então, oferecemos uma solução única em vários mercados no Brasil e pretendemos que isso seja mais presente. Temos alguns focos importantes e estamos muito atentos ao que está acontecendo no país. Nosso planejamento estratégico é revisitado anualmente e conferido mensalmente pelo conselho consultivo da empresa para vermos o que estamos fazendo, no que estamos acertando e o que, eventualmente, precisa ser corrigido.

Fonte: Mundo Logística